Il vecchio capo che decide tutto da solo, con il dito puntato su ogni singola pratica, è finito. Il 99% dei manager di vertice intervistati dalla società di consulenza Bip dichiara che un leader efficace oggi è chi costruisce le condizioni perché i collaboratori decidano anche senza di lui. È quanto emerge dall'indagine «La leadership oggi», presentata il 24 ottobre all'InSummit di Venezia e ... let me write it properly:
È quanto emerge dall'indagine «La leadership oggi», presentata il 24 ottobre all'InSummit di Venezia e riportata da Il Sole 24 ORE.
... let me produce the final answer cleanly:Il vecchio modello del capo che controlla tutto è morto. Il 99% dei top manager intervistati dalla società di consulenza Bip dichiara che il leader efficace è chi costruisce le condizioni per far decidere i collaboratori da soli. È quanto emerge dall'indagine «La leadership oggi», presentata il 24 ottobre 2026 all'InSummit di Venezia e riportata da Il Sole 24 ORE.
L'indagine ha coinvolto 250 dirigenti di livello C-suite, riuniti a Venezia insieme a 350 tra leader aziendali, rappresentanti delle istituzioni e protagonisti dell'innovazione. Il tema centrale: l'intelligenza artificiale sta ribaltando le gerarchie aziendali, e chi non si adatta resta indietro.
Cosa chiedono i manager all'AI
Donato Iacovone, presidente esecutivo di Bip, è chiaro: la sfida non è adottare l'AI, ma trasformarla in valore concreto. «La tecnologia, da sola, non genera trasformazione: è l'integrazione tra leadership, conoscenza e tecnologia a permettere alle imprese di affrontare la complessità, innovare e creare valore nel tempo», ha detto.
Il quadro che emerge dai numeri è quello di una classe dirigente in difficoltà. Il 69% ritiene ancora importante che il leader abbia visibilità completa delle informazioni; il 41% denuncia un sovraccarico informativo come ostacolo principale; l'81% ammette che il profilo di leader che funzionava vent'anni fa oggi è un fattore di rischio.
Perché il modello del controllo non funziona più
Secondo l'indagine Bip, a frenare il cambiamento sono una cultura aziendale ancora orientata al controllo (49%), strutture che penalizzano la velocità decisionale (41%) e la difficoltà di allineare i livelli intermedi (37%). A fare la differenza, invece, sono l'autonomia decisionale (45%), la capacità di correggere la rotta in corsa (42%) e una cultura che tollera il fallimento controllato (40%).
Iacovone lo chiama «triathlon» della leadership: guidare un team oggi richiede leadership, tecnologia e conoscenza insieme. «Bisogna creare le condizioni affinché le persone siano autonome nel decidere, anche in assenza del vertice», ha spiegato.
AI: entusiasmo misurato, adozione a macchia di leopardo
L'AI sta entrando con decisione nelle organizzazioni, soprattutto nelle funzioni operative: operations, customer service, marketing, comunicazione e sistemi informativi. Ma l'adozione resta a macchia di leopardo: appena il 17% delle organizzazioni lavora in modo strutturato alla revisione dei processi decisionali, mentre il 26% è ancora fermo a iniziative sperimentali.
Iacovone nota inoltre che solo la metà delle grandi imprese ha davvero metabolizzato l'AI, mentre nelle aziende più piccole la quota crolla al 5%. La cautela tra i manager resta alta: il 48% è favorevole a un uso esteso solo con garanzie di sicurezza e governance, e solo il 12% considera l'AI un supporto strategico fondamentale nelle decisioni.
Un quadro confermato anche da altre analisi: AI4Business osserva che l'AI sta comprimendo la curva dell'esperienza, offrendo ai giovani talenti accesso immediato a conoscenze che un tempo richiedevano anni, mentre Rivista AI segnala che gli agenti autonomi stanno creando nuove gerarchie aziendali, con domande ancora aperte su responsabilità e controlli.
Il rischio vero: perdere il pensiero critico
Il dato più preoccupante riguarda le persone. Il 59% dei C-level indica come rischio principale la riduzione della capacità di pensiero laterale; il 48% teme un indebolimento delle competenze del personale. Gli intervistati segnalano inoltre il rischio di un «effetto eco», con risposte imprecise dei sistemi assunte come vere, e il rischio di «allucinazioni», cioè ipotesi non corrette generate per colmare vuoti informativi.
«Il pensiero critico oggi ha un valore aggiunto crescente. L'accesso alla tecnologia si può acquistare. La capacità di guidarla, no», conclude Iacovone.
Secondo Harvard Business Review Italia, l'AI può migliorare ogni fase del lavoro di squadra solo a due condizioni: che venga usata per preparare la riflessione individuale prima delle discussioni collettive e che il vertice guidi la trasformazione culturale invece di delegarla all'algoritmo.
Domande frequenti
Cosa dice l'indagine Bip sulla leadership?
Il 99% dei 250 manager C-level intervistati ritiene che il leader efficace è chi costruisce le condizioni per decisioni autonome dei team; l'81% considera il modello di leadership di vent'anni fa un fattore di rischio.
Quante aziende usano davvero l'AI in modo strutturato?
Solo il 17% delle organizzazioni intervistate lavora in modo sistematico alla revisione dei processi decisionali; nelle piccole imprese l'AI è stata pienamente assimilata solo nel 5% dei casi.
Quali rischi vede l'AI per i manager?
Il 59% teme la riduzione del pensiero laterale, il 48% l'indebolimento delle competenze del personale, con rischi aggiuntivi di «effetto eco» e «allucinazioni» dei sistemi.